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Muchos jefes aun no lo saben, pero la manera como entablan relaciones con sus equipos puede afectar las inversiones y esfuerzos del área de RRHH.

Varios de los colaboradores que tanto te costaron encontrar y seducir para ingresar a trabajar en la compañía, suelen renunciar a causa del mal o poco interés que demuestran estos líderes en su crecimiento y desarrollo profesional.

La competencia comunicacional y motivacional de los mandos medios preocupa a las empresas comprometidas con ofrecer los mejores espacios para trabajar en la búsqueda por retener y atraer los mejores talentos.

Sabemos que el concepto de jefe quedó obsoleto y que la bandera que debemos izar es la de un buen líder. Ahora bien, ¿estás seguro que las personas que ocupan estos puestos lo saben?

En AB Comunicaciones desarrollamos un primer paso para realizar ese enganche que tanto cuesta en este tipo de personalidades. A través de un newsletter fresco, multimedia y divertido, ofrecemos a los líderes herramientas útiles para su día a día en la oficina.

Comprendemos sus dudas, temores y necesidades, y las traducimos en cada una de nuestras entregas, a través de temáticas como la motivación, la administración eficaz del tiempo, el desarrollo de talentos, la empatía, entre otros. Todo bajo un mismo paraguas: transformarlos en Embajadores de tu Marca.

¿Por qué?

Incrementamos el vínculo emocional de los colaboradores con tu marca. Para eso formamos voceros comprometidos con el desarrollo de la compañía, y que sean capaces de transmitir este entusiasmo no sólo en un discurso eventual y aislado sino en el desarrollo de sus actividades cotidianas.

A partir de una consigna los hacemos partícipes de su experiencia en cada edición, fomentamos el vínculo entre ellos y sobre todo, los invitamos a generar un excelente clima laboral a través de un liderazgo saludable.

Así, las habilidades de liderazgo comunicacional trascienden y se transforman en conversaciones con sentido, que van más allá del habla y se expresan en cada acción, fomentando el trabajo colaborativo, la innovación y el engagement de todos dentro de la empresa.

En AB decimos: ¡basta de jefes y bienvenidos nuevos líderes! Si los tuyos se encuentran esparcidos por todo el territorio y tu presupuesto es demasiado ajustado para capacitarlos presencialmente, esta puede ser la solución rápida y concreta que estabas buscando.

¿Querés empoderar a tu compañía con verdaderos líderes? Hacé click y contactanos….

En AB procuramos ofrecer un servicio a la medida de las necesidades de los clientes, trabajamos a diario para analizar, entender y dar respuesta a las problemáticas y oportunidades de mejora que se dan en las organizaciones. Sin embargo entendemos que nuestro trabajo no termina ahí, ya que somos una consultora comprometida con la formación, información y el debate continuo que se da a nivel mundial en relación a nuestra labor; nos mantenemos actualizados y prestos a compartir nuestras experiencias y éxitos con la comunidad global; es por esto que además de ser pioneros en el desarrollo de temáticas como sustentabilidad y en el abordaje de la comunicación interna desde una perspectiva cultural, agarramos nuestras baquetas, partituras y nuestra pasión, nos subimos a la ola y tenemos injerencia en el diálogo existente en las comunidades académicas y entidades que propician el intercambio entre organizaciones, fortaleciendo así a la comunicación.

En lo que va del año, estuvimos en la organización de una gran variedad de actividades; recientemente viajamos hasta España donde nuestra presidente Alejandra Brandolini, fue convocada para participar en su calidad de representante de Latinoamérica en el board de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, de una serie de encuentros y conferencias en las universidades Jaume I de Castellón y Loyola Andalucía, además de un desayuno con los socios Dircom donde pudo compartir nuestra filosofía de trabajo y experiencias como consultora líder de proyectos.

La gira comenzó en Castellón, con un encuentro con importantes referentes de la comunicación en este país, como Francisco Fernandez Beltrán, director de comunicación de la Universitat Jaume I; Rosa Rodríguez Artola, directora del Máster “Marketing e investigación de mercados”; Lluís Callarisa, profesor de la casa y Susana Miquel, directora de la delegación Dircom.

Esta reunión dio paso a una sesión con los estudiantes del Máster dirigido por Artola. Cual concierto de apertura, localidades agotadas, éxito rotundo del workshop “gestión estratégica de la comunicación interna”, Brandolini supo trasmitir el enlace “tejiendo conversaciones” en el que viene trabajando: “con una labor evangelizadora y influenciadora de opinión, tejer conversaciones es un éxito, y recae en el hecho de que todos somos buscadores de sentido”.

Presidida por Pilar Domingo, la delegación Dircom España nos invitó luego a dar una conferencia en Valencia, para los miembros de la entidad e importantes directores de área de empresas y organizaciones españolas líderes: Pau Pérez Rico, vicepresidente de la delegación y director de Relaciones Externas de El Corte Inglés; Eugenio Martín secretario de la entidad y presidente de Arketipo; Gonzalo Belenguer, tesorero de la misma y director de marketing y comunicación de Aguas de Valencia; Esther Castellano, miembro y presidenta Efecto Marketing; Pedro Pastor, director comunicación Hospital La Ribera y Patricia Corrons, directora de comunicación Iberdrola, por nombrar algunos.

Junto a este selecto auditorio tuvimos una sesión de “líderes sólidos en contextos líquidos”, seminario también compartido con el master de la Universidad Loyola Andalucía.

Como ya mencionamos en uno de nuestros libros “Comunicación Interna: claves para una gestión exitosa”, una de los postulados académicos que estudiamos es el concepto de liquidez acuñado por el sociólogo polaco Zygmunt Bauman, en el que se analiza y describe el cambiante contexto imperante, por eso nadie mejor de Brandolini para llevar la batuta dentro del programa de la universidad “Líderes para el mundo” de las conversaciones en torno al liderazgo y su rol en la confianza y reputación interna de la empresa.

En cuanto al espacio Dircom, buscamos propiciar un ámbito de reflexión, para compartir buenas practicas profesionales como indica Brandolini “en una época de alta conectividad, es importante dar lugar también a la conexión con los sentidos, hablar, escucharse, mirarse lleva a que surjan temas que dan sentido a lo que uno hace”.

Y es que nos dedicamos al bien común, en cada acción que desarrollamos, y Valencia no fue parte de la gira por casualidad, ya que nuestro paso dio lugar a un encuentro con la clínica de la ciudad, en la que pudimos desarrollar estrategias de comunicación para enfermos oncológicos y sus familias, como comentó Brandolini mientras estaba en escena “la solidaridad trasciende fronteras, lo que uno da vuelve en agradecimiento”.

Esta práctica en Valencia viene de nuestra experiencia en Buenos Aires donde ya organizamos estrategias gratuitas para ONG´s dedicadas al servicio relacionado con el tratamiento oncológico.

 

DE ESPAÑA A MEXICO: AB UNA CONSULTORA CON PRESENCIA INTERNACIONAL

Con el Dircom de España, surgió el objetivo de hacer un gran bloque de comunicadores hispanoparlantes, intercambiar prestaciones entre España y Latinoamérica y propiciar el fortalecimiento de los comunicadores en la región. Como consultora especializada en el área, cumplimos satisfactoriamente un papel crucial en la consecución de esta iniciativa de inclusión.

Pero nuestro viaje no concluyó allí, luego de todo el “rock” vivido en España, dejamos la paella y fuimos en busca de un poco de chile y carne pastor para acompañar nuestra tortilla, y así llegamos a México uno de los países implicados en esta iniciativa regional.

En Argentina y México se lanzó un proyecto apoyado por grandes entidades nacionales y regionales como: el consejo de profesionales de Relaciones Públicas, la Confederación de la Industria de la Comunicación (CICOM), entre otras.

La idea es generar un survey (encuesta) para los referentes del área; se tomará una muestra de mínimo cien Dircoms y se tendrá como ejemplo la experiencia resultante de este proyecto en Estados Unidos, Canadá y Brasil. El proyecto busca dar panorama de las comunicaciones en los puestos directivos.

Para Brandolini, el trabajo que venimos realizando en AB nos convierte en la consultora indicada para llevar adelante este proceso “nuestra trayectoria nos hace los mejores para trabajar en Latinoamérica, porque para nosotros la inclusión y este ideal de trabajo integrador no es nada más un deseo, sino que lo caminamos, conocemos las culturas, un ejemplo de esto es el estar viniendo los últimos dieciocho años a México a generar espacios y lazos de crecimiento”.

Tanto es así que, con motivo de los cuarenta años de la Asociación Mejicana de Comunicadores (AMCO) AB fue invitada para integrar junto con especialistas de todo el mundo, un libro de referentes de comunicación; para Brandolini como miembro honorario de AMCO, escribir el capítulo, no sólo fue significativo porque es una de las asociaciones integrantes del CICOM que hacen la encuesta, sino porque es un legado para el mundo.

“Todo lo que uno hace es para que sirva para el futuro, uno tiene que ser un escalón de transición, lo que hay que hacer es dejar legado, que sirva para los que vienen, si estas parado en la lucha de egos que se da en este ámbito, no evolucionas como ser humano. Uno gestiona para que trascienda la institución, si evoluciona la institución, uno evoluciona, es una de las bases de crear sustentabilidad”.

Nuestra idea es que la red de conversaciones se amplié, por eso es que el pasado 4 de junio luego de nuestras visitas internacionales, cambiamos los mariachis por un poco de cuarteto y junto a la Cámara de Estados Unidos dimos un Workshop de cocreación en Córdoba, que además de ser la ciudad natal de nuestra presidente, fue nuestra forma de hacer que la iniciativa de integración sea también hacia adentro “el interior también existe, Argentina es un país que necesita federalización, tejer redes a nivel nacional en cuanto a comunicación. Como comunicadores nos han dado el instrumento de ser voceros y tratar la exclusión, porque tenemos la labor de incluir, si uno entendiera esto, se comunicaría mucho mejor”.

Entendiendo cocreación como contrario a la avaricia, y como sinónimo de generosidad, porque trabajamos para la mejora de las comunidades educativas de todo el mundo, una asociación que aglutina asociación, tiene el deber de no sólo predicar, sino con el ejemplo. Fortificar relaciones dando conocimiento, objetivo es que compartir conocimiento.

Para Brandolini “el feedback y valorización de los lugares fuera de las capitales sin acceso a este conocimiento es necesario. Seguir fortaleciendo los lazos, y trabajar arduamente ya que la globalización y estandarización hace que los caso se puedan replicar. Todo el cansancio cobra sentido, te provoca seguir mirando futuro».

 …

Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. Entonces, ¿por qué nos cuesta más cuando se trata de poner la misma energía en nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de que los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. «Cruzar el río», «únete con tu escuadrón», «interactúa con los vecinos», son algunos de las pequeñas conquistas que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples y fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafían nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuándo mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no, esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cual sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, incluso frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquistas del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con  buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan para cumplir los objetivos.

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Una de las cosas que siempre me llamó la atención de las grandes compañías, es la preocupación que les generan las encuestas de clima laboral. Incluso veo con cierta preocupación que se ha tornado en un tópico más importante que el engagement cultural de los colaboradores. Y créanme, se puede tener un excelente clima laboral y cero identificación cultural, pero es imposible que ocurra lo inverso.

En casi todas las compañías las áreas de recursos humanos se enfocan en fortalecer sus programas de beneficios y el desarrollo de los liderazgos de su management. Y sin duda está muy bien. El problema es que no logran capitalizar los esfuerzos para hacer crecer el sentido de pertenencia e identificación de los colaboradores con la cultura y el propósito organizacional.

A pesar de los buenos resultados que obtienen en las encuestas de clima laboral, la identificación de los empleados con la compañía, en general, sigue siendo baja. Y esto ataca directamente a los niveles de productividad de la organización.

La cuestión es simple. Cuando lo único que mantiene contentos a los colaboradores es un buen sueldo, sillones cómodos, una mesa de ping-pong y los viernes cortos, el desarrollo del compromiso organizacional pende de un hilo. La coyuntura político económica, el mercado, la competencia, y otros cien factores más, pueden destruir de un zarpazo todo lo sembrado.

Lograr el engagement cultural tiene al menos 3 pasos elementales:

Desarrollar la identificación con la visión de la organización: básico ¿no? Ahora por favor vaya y pregúntele al primer colaborador con el que se cruce por qué trabaja en la compañía. Las respuestas lo pueden llegar a sorprender.

Construir el modelo de liderazgo organizacional coherente con el propósito de la compañía: no importa si se trata de liderazgo servicial, afiliativo, coercitivo o cualquier otra de las categorías que aparecen en los mil millones de libros sobre liderazgo. Lo importante es crear líderes coherentes sólidos, con la capacidad de hacer que sus colaboradores se desarrollen y ayuden a desarrollar el propósito de la organización.

Multiplicar la estrategia del negocio y sus valores: multiplicar es poner en acción, es pasar de la reacción a la acción responsable. Crear un ambiente proactivo cimentado sobre los valores organizacionales y una estrategia claramente identificable generan niveles de productividad realmente altos. ¿Por qué? Porque no es necesario decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo y para qué. Multiplicando y contagiando, nuestros colaboradores saben qué se espera de su contribución a la compañía, y más aún, saben lo que pueden hacer para cumplir el propósito final de la organización y la importancia de su total entrega al proyecto.

Sin duda hay que seguir trabajando en el clima interno, mejorando los beneficios y los programas de capacitación para que estén más cerca de lo que nuestros colaboradores desean y necesitan. Simplemente, no hay que olvidar que un empleado que se identifique a fondo con el propósito organizacional, y sus valores, no sólo estará feliz por ser parte de la compañía, sino que actuará como si él mismo fuese el dueño.

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No pasa un día en que las tapas de los diarios o los noticieros le saquen el jugo a noticias que tienen por común denominador la corrupción en la esfera pública y privada. Sea desde negocios incompatibles con funcionarios de gobierno, cuestionamientos por falta de transparencia en la gestión o conductas poco claras de algunos directivos, la presión por crear entornos de confianza viene desde adentro y fuera de las organizaciones.

Es innegable que la pérdida de confianza en las instituciones, es también la pérdida de confianza en quienes lideran esos espacios. Entonces ¿cómo proyectar inversiones o desarrollo económico y social en un escenario en el que pareciera que todo cuanto se dice y hace está bajo sospecha?

El gurú norteamericano, Stephen Covey, sintetizaba que la economía de la confianza era aquella que permitía reducir las transacciones para que toda operación o gestión se realice con éxito en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de verificaciones y contactos. Y es que la credibilidad es la materia prima de la reputación organizacional, y el fundamento en la construcción y desarrollo de las relaciones con los públicos de interés de una empresa.

Según el World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) , la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o la Gestión Orientada a la Sustentabilidad puede entenderse como “la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”.

También el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE) sigue por esta línea entendiendo que hablar de sustentabilidad es poner en marcha el “compromiso integral de la empresa, asumido en toda su red de relaciones cuyo ejercicio agrega valor al éxito empresarial y abre nuevas oportunidades para la construcción de una sociedad más justa y sustentable”.

Lo cierto es que más allá de las diferentes variantes que se elijan para definir la RSE y la Gestión Orientada a la Sustentabilidad, el cuestionamiento de fondo es que la empresa como institución no puede reducir su función sólo a la creación de valor económico. Por lo tanto, como actor social debe dar cuenta también del valor creado y/o de los impactos que produce en su dimensión social y ambiental.

Y esta demanda de rendición de cuentas, de transparencia en la comunicación de la gestión ya no se reduce a algunos públicos de interés como accionistas o clientes. En la sociedad de la información y del conocimiento, cada organización se encuentra inmersa en un entramado de relaciones que pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo, con diversidad de públicos que representan intereses de diferentes sectores de la sociedad. Esos vínculos se crean y profundizan a través del diálogo y la gestión de la confianza.

La tendencia lleva a las empresas a establecer metas de sustentabilidad siguiendo parámetros de medición globales como los lineamientos de Global Reporting Initiative o ISO 26.000 o regionales como en el caso de los Indicadores de IARSE y Ethos. No obstante, el sentido de una estrategia de sustentabilidad debe estar puesto en el compromiso ético con la rendición de cuentas – Accountability- y no exclusivamente con el Reporting, es decir, no poner la táctica por encima de la estrategia.

En AB Comuniciones estamos convencidos de que este es el camino a seguir. Por eso, junto a InnovARCS (Innovar Comunicación Sustentable), el IARSE y la Amcham, estamos impulsando la Primera Edición de Conversaciones Sustentables en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

Los invitamos a sumarse al Ciclo de Conversaciones Sustentables para construir juntos un mejor escenario de gestión.

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Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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