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¿Se acuerdan de aquellos tiempos en que guardábamos archivos en un disquete? Y cuando nos sorprendieron sus hijos los Compac Disk? Al poquito tiempo, llegaron los DVD de mayor capacidad y, luego, los nietos: los pendrives. Todos estos dispositivos de almacenamiento han muerto o están en eso. Nunca nos imaginábamos computadoras sin disqueteras y mucho menos sin puerto usb, lo que los últimos modelos de computadoras han dejado rápidamente de traer. La famosa “nube” ha arrasado con todos nuestros dispositivos físicos de almacenamiento.

Y recuerdan aquellos tiempos en que adjuntábamos archivos de texto que iban y venían por correo electrónico con cientos de modificaciones? Algunos anticuados lo siguen practicando.

Hoy podemos brindarles herramientas a nuestros colaboradores para que tengan más eficiencia en sus tareas y  les resulte más sencillo y cómodo trabajar.  Pero para esto es necesario crear una cultura de trabajo colaborativo basado en la nube, y dejar atrás el modelo on desk.  

Como todo cambio organizacional es necesario preparar el escenario antes de lanzarse de lleno a la nube. Sin dudas, el primer desafío será encontrar y capacitar a los primeros colaboradores en subirse a la ola colaborativa, para que estos después sean los principales influenciadores del cambio. Como decimos en cualquier proceso de change management, la mejor enseñanza es predicar con el ejemplo. En este sentido, también será necesario identificar claramente las ventajas del cambio para la organización, y específicamente, para todos los empleados que trabajan en ella, sobre todo cuando en su conducta prima el modelo on desk.

Aquí te compartimos algunas de las ventajas que se comunican con mayor frecuencia:

  • Accesibilidad: es posible trabajar, crear, compartir y editar proyectos y demás documentos desde cualquier ubicación geográfica y en cualquier momento.
  • Seguridad: se reducen ampliamente las posibilidades de pérdida de información, por lo que el almacenamiento de datos es más seguro.
  • Mayor grado de colaboración: debido al hecho de que los colaboradores tienen acceso directo, se impulsa la colaboración y la creatividad ya que todos pueden intercambiar sus ideas.
  • Ahorro de tiempo: se evitan los tiempos muertos en creación y edición de documentos ya que al no tener que esperar archivos adjuntos en el correo, se agilizan los procesos.
  • Mayor capacidad de almacenamiento: en la nube no existe límite para almacenar información.

En definitiva, el trabajo en la nube les permite a tus colaboradores realizar sus tareas de un modo muchísimo más eficiente y rápido, con el plus de impulsar la dinámica laboral de los equipos. Si estás pensando en aplicar este modo de trabajar en tu compañía en AB Comunicaciones podemos ayudarte, contactanos!

Muchos jefes aun no lo saben, pero la manera como entablan relaciones con sus equipos puede afectar las inversiones y esfuerzos del área de RRHH.

Varios de los colaboradores que tanto te costaron encontrar y seducir para ingresar a trabajar en la compañía, suelen renunciar a causa del mal o poco interés que demuestran estos líderes en su crecimiento y desarrollo profesional.

La competencia comunicacional y motivacional de los mandos medios preocupa a las empresas comprometidas con ofrecer los mejores espacios para trabajar en la búsqueda por retener y atraer los mejores talentos.

Sabemos que el concepto de jefe quedó obsoleto y que la bandera que debemos izar es la de un buen líder. Ahora bien, ¿estás seguro que las personas que ocupan estos puestos lo saben?

En AB Comunicaciones desarrollamos un primer paso para realizar ese enganche que tanto cuesta en este tipo de personalidades. A través de un newsletter fresco, multimedia y divertido, ofrecemos a los líderes herramientas útiles para su día a día en la oficina.

Comprendemos sus dudas, temores y necesidades, y las traducimos en cada una de nuestras entregas, a través de temáticas como la motivación, la administración eficaz del tiempo, el desarrollo de talentos, la empatía, entre otros. Todo bajo un mismo paraguas: transformarlos en Embajadores de tu Marca.

¿Por qué?

Incrementamos el vínculo emocional de los colaboradores con tu marca. Para eso formamos voceros comprometidos con el desarrollo de la compañía, y que sean capaces de transmitir este entusiasmo no sólo en un discurso eventual y aislado sino en el desarrollo de sus actividades cotidianas.

A partir de una consigna los hacemos partícipes de su experiencia en cada edición, fomentamos el vínculo entre ellos y sobre todo, los invitamos a generar un excelente clima laboral a través de un liderazgo saludable.

Así, las habilidades de liderazgo comunicacional trascienden y se transforman en conversaciones con sentido, que van más allá del habla y se expresan en cada acción, fomentando el trabajo colaborativo, la innovación y el engagement de todos dentro de la empresa.

En AB decimos: ¡basta de jefes y bienvenidos nuevos líderes! Si los tuyos se encuentran esparcidos por todo el territorio y tu presupuesto es demasiado ajustado para capacitarlos presencialmente, esta puede ser la solución rápida y concreta que estabas buscando.

¿Querés empoderar a tu compañía con verdaderos líderes? Hacé click y contactanos….

Distinguir las distintas generaciones en el interior de tu empresa es una ventaja competitiva para gestionar el clima interno, fortalecer la integración y mejorar procesos internos. Claro que esto representa un gran desafío en el cual necesitamos poner a funcionar unas cuantas aptitudes:

-Desarrollar la empatía, para poder descifrar las búsquedas, solicitudes, demandas, apreciaciones e intereses de cada una de las generaciones. Y, sobre todo, reconocer qué tipo de liderazgo ejercen y a cuál responden;

-Trabajar en una mirada flexible, que sepa valorar los distintos estilos de trabajo por sus virtudes, y permita realizar aportes sobre las oportunidades de mejora que fortalezcan el ambiente de trabajo;

-Conocer a la gente, caminar la empresa y escuchar las distintas voces para poder pensar nuestra estrategia de comunicación sabiendo con quién(es) estamos hablando.

Vivimos una época muy prolífica en materia de literatura que trata la cuestión de la multigeneracionalidad en las empresas. Tamara Erickson es una de las referentes contemporáneas más destacadas. Uno de los datos que nos brinda nos explica que nuestra manera de ver el mundo se forma entre los 11 y los 14 años, que es cuando desarrollamos las primeras ideas conceptuales: empezamos a pensar cómo es el mundo, qué es lo importante y en quién debemos confiar. Esta idea proviene de la psicología del desarrollo, que señala que cada generación se forma de acuerdo con los eventos que sucedieron cuando eran más jóvenes.  

Sabemos que en las organizaciones de hoy conviven 4 generaciones: tradicionalistas, baby boomers, generación X y generación Y. Sobre estos últimos se está hablando tanto que, en este artículo, te proponemos comenzar el recorrido al revés partiendo de un acuerdo inicial: todas ellas tienen un por qué, y en todas ellas hay talento.

Viejo es el viento y todavía sopla.

El arte de gestionar el talento multigeneracional es un emprendimiento principalmente comunicacional. Y aquí pretendemos detenernos en dos de las palabras que elegimos para esta frase: arte comunicacional.

El desafío multigeneracional no responde a ninguna receta, sino que se vincula más directamente con la pasión por hacer. Si bien existen determinados parámetros para identificar generaciones, no se trata de fórmulas matemáticas exactas.

Un consejo a tener en cuenta es el de ponerse en el lugar de los tradicionalistas y baby boomers que todavía están activos en nuestra empresa, aquellos que siguen ocupando puestos jerárquicos y ven cómo las nuevas generaciones irrumpen el espacio con nuevos modos de hacer y pensar. Es muy importante valorar toda su experiencia y conocimiento, y ayudarlos a romper la barrera de la resistencia al cambio para que puedan ser, todavía, protagonistas de los nuevos modos de hacer de la compañía, que necesariamente se adapta a los tiempos que corren. Por esto, la comunicación es el arte de unir las partes, las miradas. Las personas.

Para eso, existen estrategias que posibilitan compartir experiencias y sumar aprendizajes mutuos, posicionando al experimentado en un rol protagonista del cambio y al aprendiz, en un espacio que le proporciona herramientas y le permite construir su crecimiento. Una de ellas es el mentoring, donde el experimentado acompaña al joven en un marco de colaboración y confianza que podemos trabajar desde la gestión de la Comunicación Interna. Además, el desarrollo de workshops de sensibilización en comunicación y engagement multigeneracional son cada vez más requeridos y aprovechados por las organizaciones.

Recordá:

No te enojes. A veces el otro no te entiende. Lo explicaste mil veces, pero no lo ve. No es tonto. No es malo. No es indiferente. Es otro.

 

En AB desarrollamos estrategias de CI y cambio cultural desde hace 15 años.

¿Cómo se vive en tu empresa el desafío CI: Multigeneracionalidad?

¡Sigamos conversando!…

Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. Entonces, ¿por qué nos cuesta más cuando se trata de poner la misma energía en nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de que los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. «Cruzar el río», «únete con tu escuadrón», «interactúa con los vecinos», son algunos de las pequeñas conquistas que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples y fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafían nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuándo mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no, esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cual sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, incluso frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquistas del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con  buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan para cumplir los objetivos.

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agosto 14, 2014

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Por: abcom

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Tags: cambio cultural

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Categorías: Cambio Cultural

No es mágico. Ni inmediato. Ni gratis. Tampoco es fácil de conseguir, ¿para qué nos vamos a engañar?
Pero se puede. Y si la actitud de los colaboradores de la empresa no está en línea con la estrategia de negocio, tiene sentido emprender el viaje. Los resultados al final del camino serán sorprendentes.

En un contexto donde la diferencia entre una empresa y otra ya no pasa por los productos o servicios que ofrecen, porque casi todo es commodity, lo que cambia es la propuesta de mundo, simbólico claro, al que nos invitan a pertenecer. Y los primeros que tienen que creer en ese mundo propuesto son los miembros de la organización, los empleados. Porque no sólo son los primeros clientes y los voceros naturales de la empresa, sino que son también ni más ni menos que los protagonistas de ese mundo y los que pueden generar el cambio cultural esperado.
No vamos a descubrir la pólvora, pero lo hemos comprobado en varios procesos: empleados motivados, contentos, que no sólo hacen su trabajo sino que entienden a qué aportan y que saben hacia dónde va la empresa, hacen realmente la diferencia.

El tema da para largo, y seguramente seguiremos conversando sobre esto. Pero vamos ahora con las primeras 5 claves para que el cambio cultural pueda suceder:

1. Idea. Contar con la convicción y el apoyo de la Gerencia General. Es necesario para darle continuidad y respaldo al proceso.
2. Equipo. Sumar a gerentes y mandos medios, implicándolos en la realización de actividades de integración con sus equipos. Si ellos no irradian actitud de cambio, es muy difícil que los colaboradores crean que es posible.
3. Participación. Los empleados no son el público destinatario sino los protagonistas del cambio. Tienen que subirse voluntariamente al proyecto y vivirlo en su día a día generando un movimiento ascendente.
4. Identificación. Es importante ponerle nombre al cambio, o definir los pilares o valores en que se apoya, para que todos puedan identificarse con esos conceptos y entender hacia dónde se busca evolucionar.
5. Celebración. Como los procesos de cambio cultural son largos, es importante celebrar los logros que se van obteniendo en el camino. Esto redundará en una mayor implicación de todo el equipo.

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Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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