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‘Desafíos de hoy’ Category

octubre 18, 2021

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Por: abcom

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Tags: B Corp, Empresa B, sostenibilidad, triple impacto

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Categorías: Desafíos de hoy

Quiero ser Empresa B: 3 consejos y 4 desafíos

Sostenibilidad, triple impacto, propósito. Si pertenecés a una organización que está pensando en comenzar el proceso de certificarse B, esta nota es para vos. 

Belén Barroso, MBA en Educación Ambiental de la Universidad de Málaga y co-fundadora de Cronopios Comunicación, nos cuenta qué hay que saber antes de empezar con el proceso de certificación. También explica los desafíos a considerar una vez que te certificaste. Tres consejos y cuatro desafíos, punto por punto.

¿Querés ser B? Primero los consejos

  1. No priorizar la certificación. 

Las empresas que quieren ser B Corp necesitan no priorizar la certificación. Deben entenderla como un medio, un mapa de ruta. En definitiva, es una herramienta de medición, pero sobre todo de gestión. Ya que además de evaluar el desempeño en las cinco áreas de impacto (clientes, gobernanza, trabajadores, comunidad y medioambiente), echa luz sobre aquellos aspectos que se pueden mejorar para escalar el propósito. En concreto, lo verdaderamente importante es la mejora continua en el impacto positivo sobre la economía, las personas y el planeta. 

  1. Poner el sistema organizacional al servicio del propósito

La diferencia entre las empresas tradicionales y las empresas con propósito (donde entran las B Corps) es que estas últimas han evolucionado de la definición de una misión que responda al qué, cómo y para quiénes, hacia la definición de un propósito que orienta el por qué o para qué lo hacen. El norte es identificar un problema, un reto y convertirlo en el horizonte por el que trabajar. Estas empresas entienden al modelo de negocios como una herramienta para mejorar el bienestar de las personas y el medio ambiente. No hay acciones (o no deberían haber) puntales de RSC, sino que todo el sistema organizacional se pone al servicio del propósito definido… Y el éxito se mide a partir de los avances en el mismo y no en la cuenta de resultados financiera. 

  1. Ubicar el valor de la colaboración en el centro

Respecto a los valores, las empresas certificadas B Corp firman, al certificar, un acuerdo de interdependencia. Por lo que el valor de la colaboración es central en su día a día. Se entienden como un ecosistema o movimiento que procura mover la aguja del capitalismo hacia la sostenibilidad. Además, se comprometen a ser honestas y transparentes atravesando el proceso riguroso de Evaluación de Impacto B; buscan contagiar, inspirar a otras personas a sumarse al desafío desde la escucha, el amor, la responsabilidad y el respeto por la vida y la tierra que compartimos. En muchas, el punto de partida es, al menos, uno o más ODS, los cuales llevan intrínsecos estos y otros valores pro-ambientales. 

Ya sos B: ahora los desafíos

  1. Lograr que la certificación sea sólo el punto de partida

El primer desafío es no relajarse en la gestión del impacto. Obtener la certificación es el punto de partida, pero se trata de mantener y mejorar ese impacto en cada evaluación. Las empresas B necesitan estar “obsesionadas” con su propósito. De hecho, a muchas de las personas que las constituyen les brillan los ojos cuando hablan de él (y lo digo porque he sido testigo y no la única). Es muy fácil perder el norte y meter ruido en las estrategias y acciones organizacionales si esto no pasa. Todo, absolutamente todo lo que la empresa sueña, hace y dice debe sustentarse en su propósito y abogar por él. 

  1. Dejar atrás la comunicación como herramienta y convertirla en aliada estratégica

Otro reto puede ser la comunicación. Lo que la empresa con propósito dice tiene como base (o debería tener) lo que hace, por lo que requiere una planificación, ejecución y evaluación diferente: el contexto cambia, las empresas cambian y la comunicación, por ende, debe evolucionar (o mejor dicho, co-evolucionar, porque implica hacerlo junto a otros/as). Sin embargo, algunas empresas siguen entendiendo a la comunicación como una herramienta operativa, reactiva, unidireccional y estática en lugar de verla como aliada estratégica en la toma de decisiones que es interdependiente, dinámica y absolutamente conversacional. 

Tanto el propósito como su comunicación repercuten directamente en la reputación, en la generación de vínculos y el cumplimiento de objetivos organizacionales. Por eso es importante ser capaces de planificar la comunicación conjuntamente con quienes toman decisiones organizacionales; escuchar y considerar el impacto en múltiples públicos (incluido al medioambiente); contarlo, pero dejando el storytelling y pasando al storydoing; y medir… medir continuamente lo bueno, lo malo, lo esperado y lo inesperado para seguir mejorando los resultados e impactos a partir de información. 

  1. Impulsar el desarrollo con otros

Luego está el sistema de apoyo: todas aquellas personas y organizaciones (de múltiples sectores del entramado social, político, económico, etc.) que acompañan e impulsan el desarrollo de este tipo de empresas. Cada vez hay más países que han logrado (o están en camino a lograrlas) regulaciones que las consolidan y le aportan un marco legal particular. Pero también se necesitan otros actores que las pongan en agenda, las potencien y fortalezcan su labor. Para ello se han creado, por ejemplo, movimientos como los “multiplicadores o consultores B” (para acompañar a empresas en la medición de impactos y su certificación); abogados B (para desarrollar el marco regulatorio); academia B (para acelerarlo desde la academia); y por suerte, varios más. 

  1. Medir B, medir mejor

Finalmente (aunque hay otros), un cuarto reto es la medición del impacto organizacional. Pasar de la medición de resultados (y sobre todo financieros) a la medición de impactos en la economía local, en las personas y el medio ambiente. La evaluación de impacto B es un excelente ejercicio para identificar esos indicadores que salen de la cuenta de resultados clásica. 

 

 

agosto 18, 2021

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Por: abcom

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Tags: Cultura Data Driven, Data Driven, People y Cultura

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Categorías: Desafíos de hoy

6 premisas para crear una cultura data driven

Hace ya algún tiempo, existe un consenso generalizado de que la construcción y uso de datos para tomar decisiones tiene un impacto positivo en los resultados de negocio. En el caso particular de las áreas de People y Cultura, la evidencia sólida hace más fácil el acceso a la mesa de decisiones. 

Sin embargo, a pesar de los grandes beneficios que trae, muchas organizaciones encuentran obstáculos para implementar una cultura data driven. ¿De qué tipo son esos obstáculos? No son de tipo técnico, sino cultural: lo complejo no es explicar cómo se debe trabajar con datos para la toma de decisiones, lo complejo es convertirlo en un hábito entre los colaboradores.

Para superar esos obstáculos, para cambiar el mindset y transformar la cultura de una organización en data driven, desde ABCOM proponemos 6 premisas: 

1. La cultura data driven comienza en la punta de la pirámide.

Aquellas compañías que logran transformar su cultura suelen tener líderes que toman decisiones basadas en datos. Una buena forma de establecer expectativas es comenzar las reuniones analizando la información entre todos. Si los líderes senior trabajan de esa manera y lo muestran, es más probable que los colaboradores, para establecer comunicaciones más exitosas, se adapten a esos términos y adopten también la forma de trabajar.

2.No se debe aislar a los analistas de datos.

La analítica no puede sobrevivir ni proporcionar valor si opera por separado del resto de una empresa. ¿Qué estrategias se pueden aplicar para acercarlos? Una posibilidad es modificar temporalmente sus roles para que estén expuestos a distintas áreas de la organización. Otra opción es que líderes y colaboradores tengan un conocimiento al menos mínimo de codificación, para acercar el lenguaje entre las partes. 

3.Se debe cuantificar la incertidumbre.

Uno de los pasos fundamentales es pedir a los equipos que midan cuáles son los niveles de incertidumbre: qué no se sabe y cuánto no se sabe. ¿Por qué es importante? En primer lugar, porque obliga a quienes toman decisiones a lidiar con las posibles fuentes de incertidumbre, que pueden ser desde la confiabilidad de los datos hasta la necesidad de buscar nuevos que puedan dar cuenta de las dinámicas emergentes. En segundo lugar, porque obliga a los analistas a tener un mayor y más profundo conocimiento sobre los modelos que aplican. Por último, porque el esfuerzo por entender la incertidumbre empuja a las organizaciones a convocar a especialistas, vincularlos con los líderes y experimentar: un ejemplo concreto sería hacer pruebas estadísticamente rigurosas y controladas antes de implementar grandes cambios.

4.Se debe entrenar a los colaboradores justo a tiempo.

Hacer grandes capacitaciones para luego no aplicar lo aprendido suele resultar en una pérdida de tiempo y recursos. Para evitarlo, se debe pensar cuáles son los skills que necesita cada equipo para trabajar con datos y ofrecer la capacitación poco antes de que se comiencen a utilizar. De esta forma, el conocimiento se aplica inmediatamente y no queda perdido en un mar de información generalizada. 

5.Es clave usar analítica para ayudar a los colaboradores, no sólo a los clientes.

Esto puede parecer una obviedad, pero es imprescindible tenerlo presente para crear una cultura data driven. A la hora de capacitar a los colaboradores para que puedan ellos mismos manejar mejor los datos, es necesario no hacerlo de forma abstracta: si los objetivos inmediatos del uso de la data los benefician directamente en, por ejemplo, el ahorro de tiempo o evitar la repetición del trabajo, entonces la tarea a realizar ya no se va a tomar como una obligación, sino como una elección.

6. Es necesario adoptar el hábito de explicar las elecciones analíticas.

Para ser impulsadas por los datos, las organizaciones deben desarrollar culturas en las que ese mindset pueda florecer. Una forma práctica de hacerlo es darle lugar a colaboradores y analistas para que expliquen cómo abordaron un problema, qué alternativas consideraron, cuáles fueron las compensaciones que tuvieron en cuenta y por qué eligieron un enfoque sobre otro. Convertir este ida y vuelta en hábito les brinda una comprensión más profunda de los enfoques y los impulsa a considerar un conjunto más amplio de alternativas. Los líderes pueden promover este cambio a través del ejemplo, practicando nuevos hábitos y creando expectativas sobre lo que realmente significa arraigar las decisiones en los datos.

Si la evidencia construida a partir de datos es lo que llevará mayor solidez a cualquier presentación de cambio y toma de decisiones, los equipos de People y Cultura deberán ellos mismos trabajar con analítica para lograr un cambio cultural al interior de las organizaciones. También los líderes. Para alcanzar una cultura data driven, serán ellos quienes contribuyan de forma concreta en el cambio de expectativas y hábitos de sus colaboradores. En definitiva, se deberá trabajar con datos, pero, ante todo, se deberá vincular a las personas.  

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Qué pasa con la diversidad cuando se suma talento IT

Cada vez más empresas que no tienen core tecnológico suman personas del campo IT. Teniendo en cuenta que es un área profesional ampliamente masculinizada, ¿cómo hacer para mantener la equidad de género al interior de los equipos? 

Antes de la pandemia, la gran demanda de talento IT hacía que las empresas tengan un alto porcentaje de rotación de colaboradores, un verdadero dolor de cabeza para las áreas de People. ¿Qué sucedió tras la llegada de la pandemia? La digitalización aumentó la demanda de talentos y, en consecuencia, su rotación.

A ese problema se suma otro aún más complejo: la muy amplia brecha de género que existe en la industria tecnológica. Esto se da tanto en los espacios educativos como en los laborales. Según una investigación realizada por la asociación civil Chicas en Tecnología, en Argentina las carreras de Ciencia, Tecnología, Informática y Matemática (CTIM o STEM, por sus siglas en inglés) cuentan sólo con un 33% de inscripciones de mujeres. En carreras vinculadas a programación el número se reduce a 16%. 

¿Cuáles son las causas? Según un diagnóstico publicado en 2020 por el think tank Cippec, “el círculo vicioso de las mujeres en STEM” se puede vincular con dos grandes problemas: 

  • que pocas mujeres eligen o logran insertarse en el ámbito científico y tecnológico, “lo que reproduce la masculinización de ciertos trabajos y áreas reforzando las paredes de cristal”; 
  • y que las mujeres “enfrentan barreras que truncan sus trayectorias y acceso a puestos de liderazgo una vez insertas en el mundo STEM, fortaleciendo los techos de cristal”.

¿Por qué este contexto representa un problema también para empresas que no tienen core tecnológico? En los últimos años, muchas organizaciones han sumado la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I) como parte de sus estrategias de negocio. Estos avances han modificado las políticas al interior de las compañías, el vínculo que establecen con las comunidades que las enmarcan y también los productos y servicios que ofrecen. 

Con la aceleración del desarrollo digital y la posibilidad real de que estas empresas se re-masculinicen, ¿qué se puede hacer para seguir trabajando por la equidad y la diversidad?

Hablemos de diversidad

La importancia de tener una organización diversa tiene distintas aristas. “Como actores sociales, las empresas tienen un rol clave en la generación de sentido. Por eso, el primer motivo por el que las organizaciones deben ser diversas es ético y moral”, explica la especialista en género y diversidad, Paula Marroni, líder de Equipo en ABCOM.

El negocio, claro, es otra de las grandes razones. “Está comprobado que las compañías diversas obtienen mejores resultados de negocio. Y esto tiene que ver con algo que parte del sentido común. Si yo tengo en mi equipo personas que son todas iguales, que piensan lo mismo y ven el mundo de la misma manera, la posibilidad de generar entornos de innovación, nuevas ideas o modos de resolución creativa es muy difícil. En un mundo que cambia de manera constante y donde se exige cada vez más poder ser ágiles para adaptarse, la diversidad es un factor clave si una empresa quiere ser sustentable”, analiza Paula.

Cómo nos afecta

Para pensar en qué impacto tiene la falta de diversidad en las organizaciones, traemos algunos datos que generó la organización Mujeres en Tecnología a partir del sondeo ¿Qué tan inclusivo es el ecosistema TECH?. El objetivo era conocer cómo transitan las mujeres y las diversidades de género sus entornos laborales y de qué manera se vinculan con sus pares/superiores al interior de los equipos de trabajo. 

De un total de 698 casos de distintos puntos del país, el estudio reveló que el 98% de las mujeres y diversidades de género “explicitan haber sufrido algún tipo de hostilidad y/o violencia en el trabajo”. Si bien se trata de una investigación sólo en el campo CTIM, entendemos que muchas mujeres y personas no binarias de otras industrias también se pueden sentir identificadas. Compartimos, entonces, algunos de los testimonios publicados:

  • “Mi género influye en mi trabajo. Me han llamado la atención por mi forma de vestir, he recibido insinuaciones y situaciones incómodas. También soslaya la idea de que por ser mujer somos menos prácticas y resolutivas, lo que hace que tenga que esmerarme aún más en demostrarlo”.
  • “Tuve que realizar el onboarding de un varón que ingresó a trabajar conmigo, quien, durante su proceso, sus dudas técnicas las resolvió con otros varones de otros equipos antes de hacérmelas a mí, a pesar de que tal vez ellos no tenían las respuestas o lo derivaban a mi”.
  • “Me han explicado cosas sobre el código que yo misma escribí. Cuando han hablado de una buena idea mía, se la han atribuido a un compañero varón”.
  • “Tengo compañeros y colegas que admiten que toman decisiones sobre qué personas contratar en base a su género y apariencia. Por ejemplo, que no contratan mujeres porque se pelean, o que contratan feas para no distraerse o lindas para mirarlas, etc.”.

Cómo buscar activamente la diversidad

La variedad de situaciones cotidianas de hostilidad, discriminación y violencia que encontramos en muchos más ámbitos laborales que el tecnológico se convierten en mecanismos de exclusión y situaciones de desventaja para mujeres y diversidades. 

La búsqueda constante de diversidad y equidad es buena parte de la solución, incluso para aquellas empresas que venían trabajando el tema. ¿Cómo se logra? 

La primera de las recomendaciones que hace Paula Marroni es una que se repite en distintas áreas: diagnosticar y medir. “Conocer cómo está mi organización en términos de diversidad e inclusión es clave para accionar sobre aquellos puntos críticos que atentan contra la diversidad, sea en términos culturales o de instancias e iniciativas más institucionales”, explica Paula. 

El rol de los líderes es clave. “Estar convencidos y convencidas de que queremos una organización diversa”, señala Paula. En ese sentido, “los altos mandos de la organización son los primeros que deben sumarse y, en consonancia con esto, todas las personas que tengan roles de liderazgo”.

A partir de ahí, las posibilidades son muchísimas:

  • “Se puede trabajar desde las búsquedas y el onboarding promoviendo currículums ciegos y capacitando a las personas que reclutan en mi compañía”.
  • “Se puede y se debe trabajar sobre la cultura de mi organización para trabajar sobre sesgos y deconstruir algunos prejuicios”. 
  • “Se pueden implementar políticas de conciliación laboral/familiar, extender las licencias por paternidad, promover que los hombres las tomen, tener en cuenta que hay familias con dos padres o dos madres, hacer planes de desarrollo para mujeres, la inclusión de personas con discapacidad, la inclusión de personas trans, son muchas, muchísimas las iniciativas”. 

Otro punto fundamental -también presente como una problemática en el informe de Mujeres en Tecnología- es la necesidad de que las personas conozcan las políticas que ya existen en las empresas. Para ello es necesario no quedarse en la enunciación, sino además promoverlas. En caso de que no se hayan desarrollado aún, se recomienda recurrir a organizaciones o personas que sepan cómo manejar las distintas situaciones no sólo para acompañar a las personas vulneradas, sino para asesorar a líderes. 

En términos generales, entonces, se puede decir que si bien el ingreso de más personas del mundo IT podría significar un desbalance en la equidad y la diversidad ya conquistada en algunas empresas, también es una oportunidad para llevar adelante acciones concretas y evitar perpetuar las desigualdades. 

Para la industria tecnológica, el desafío es aún más grande: aquellas compañías que aún no lo hacen deberán impulsar el máximo potencial de las mujeres en el campo STEM y acompañar las nuevas tendencias para una mayor inclusión. La misma preocupación corre para quienes se ocupan de educar y formar futuros talentos. 

Identificar el problema en el momento, diagnosticar, medir y tomar un rol activo en pos de la diversidad es una cuestión del negocio, pero también es una necesidad profundamente ética y moral. 

junio 8, 2021

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Por: abcom

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Tags: bienestar, empatia, Liderazgo, salud

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Categorías: Desafíos de hoy

A pesar de la pandemia, o quizás por eso mismo, hubieron organizaciones que se mantuvieron saludables. ¿Cómo lo hicieron? En esta nota Guadalupe Benavídez y Mariela Rodríguez Ponte nos explican qué son las organizaciones saludables, qué pasa con el bienestar y los líderes, y por qué sin diagnóstico no hay largo plazo.

En los años previos a la pandemia, los números sobre salud en relación al trabajo no fueron alentadores. Según un estudio conjunto entre la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT),  durante 2016 murieron más de 745.000 personas a nivel global a causa de cardiopatías isquémicas y accidentes cerebrovasculares atribuibles a largas horas de trabajo. 

La investigación, que se basa en estudios realizados en 194 países, entiende como largas horas de trabajo a 55 horas por semana o más. ¿Vos también estás haciendo las cuentas? 

Cuatro años después, llegó la emergencia sanitaria por Covid-19 y una larga lista de consecuencias a la salud física, mental y emocional. Entre ellas, como vimos en la primera edición de este newsletter, el agotamiento laboral, conocido también como síndrome de agotamiento o burnout.

Ahora bien, ¿Qué significa esto para las organizaciones? ¿Cómo sabemos si la nuestra es una compañía saludable? ¿Cómo pasamos de la ansiedad a la acción?

El bienestar en la organización

“Uno de los aspectos fundamentales de una cultura de bienestar es poner a la persona en el centro, es decir, comprender todas sus dimensiones y entender al bienestar desde una mirada integral”, nos explica la licenciada en Nutrición y coach en Salud, 

Si bien el bienestar engloba diferentes dimensiones, para la autora de Personas saludables, organizaciones saludables: gestión de salud y bienestar “como eje fundamental es prioritario que se promueva la plenitud de conciencia y el autoconocimiento, que son herramientas clave para alcanzar el equilibrio y maximizar el bienestar organizacional”.

Guadalupe entiende que los cambios en la primera ola de la pandemia no fueron necesariamente trabajo remoto adecuado, pero tiene una perspectiva positiva a futuro. “Creo que la pandemia ha sido una gran oportunidad para que las organizaciones más  rígidas que no veían al trabajo remoto, blended o híbrido como posibilidad puedan adoptar a largo plazo esta modalidad dual”, señala.

Más allá del tipo de organización que se tenía antes de la emergencia sanitaria, anticipa que “a medida que la vida se vaya normalizando, que más cantidad de gente esté vacunada, que los niños puedan volver a diario a la escuela o bien a tiempo completo, seguramente la modalidad de trabajo remoto será más llevadera, más productiva y más sostenible”.

Líder saludable se hace

Hay algunos problemas que son tan grandes y fuera de nuestro control individual que tienden a abrumarnos. Nos paralizan. Un ejemplo de eso es el cambio climático, tan gigante y con efectos tan duros que son difíciles de asimilar. Con la pandemia, por momentos, nos pasó lo mismo. 

Eso no quiere decir que no podamos hacer nada para mejorar o para luchar contra los problemas. Para eso, es clave que los líderes se sacudan el tipo de ansiedad que nos frena y pasen a la acción.

Para mantener el bienestar dentro de las organizaciones es necesario contemplar a la salud como eje estratégico de la cultura organizacional. “El líder saludable es una persona curiosa, abierta al cambio, empática, con capacidad de escucha activa, que se pregunta constantemente cómo puede ayudar a las personas a desarrollar las competencias que necesitan. Pero también ayuda al desarrollo de las habilidades emocionales y las circunstancias que favorecen a sentir satisfacción en el trabajo y desarrollar una vida más feliz y saludable, más allá de la organización”, explica Guadalupe Benavídez.

En un marco de pandemia, especialmente cuando no nos cruzamos en los pasillos, prestar especial atención a la salud mental es clave: “un líder y una organización que fomenta realmente una cultura de bienestar debería propiciar un ambiente donde se fomente el diálogo y que las personas no se sientan en la necesidad de ocultar sus afecciones de salud mental por temor a un impacto negativo en el desarrollo de su carrera. Aquellos que puedan hablar y compartir sus propias inquietudes y preocupaciones, serán líderes que abren la puerta para que otros hablen sobre sus desafíos cotidianos”.

¿Y cómo se llega a tener esa habilidades como líder? ¿Son innatas? Para la autora, “un liderazgo saludable tiene en cuenta en primer lugar a las personas y esta es una habilidad que también se entrena”.

Es necesario, entonces, apelar a la acción de las empresas: “no podemos hacer con los demás lo que no hemos experimentado con nosotros mismos. Una empresa saludable favorece el desarrollo de líderes que puedan gestionar sus propias emociones, su rabia, su miedo, su angustia, para luego poder canalizar las emociones de las personas que conforman los equipos de trabajo. Es imprescindible que los líderes ejerciten su capacidad de atender y entender sus emociones para poder luego replicarlo con los demás”.

Estrategias para el bienestar

 La tranquilidad que nos trae saber que un líder saludable “se hace” es que hay solución. Se puede estar mejor, se puede acompañar a otros a estar mejor y se puede pedir ayuda para lograrlo.

“Creer que una empresa es saludable porque le ha provisto a sus colaboradores elementos como un escritorio o una silla ergonómica para armar su puesto de trabajo es una mirada antigua y muy simplista. El asunto es mucho más complejo”, explica Guadalupe.

Entonces, ¿qué medidas se pueden adoptar? “Existen diferentes estrategias que las organizaciones de vanguardia están implementando y van desde el acompañamiento remoto en todos los aspectos que hacen al asesoramiento médico, a la coordinación de chequeos médicos anuales, al acompañamiento nutricional para el cambio de hábito, al fomento de la actividad física, entre otros. Quienes usan la tecnología a través de aplicación, sistemas de incentivos para favorecer un mayor alcance y la motivación, pero a la vez individualizan y personalizan las iniciativas en función de las necesidades de cada persona, serán quienes logren resultados a largo plazo y sostenibles. ¡Hay que recurrir a la creatividad!”, concluye Guadalupe Benavídez.

No es magia, es diagnóstico

Para poder promover una cultura del bienestar con estrategias creativas es necesario, primero, hacer un diagnóstico consciente. Esta es la madre de todas las soluciones. Sin conocer el verdadero estado de la organización, de sus colaboradores y también de sus líderes, cada acción que se lleve adelante será innocua en el mediano y largo plazo. Los parches -las curitas- sólo sirven para un rato.

¿Cómo se hace un diagnóstico? Además de tener un sincero deseo de mejorar, para saber qué está pasando es necesario estar dispuesto a entrar en un proceso de indagación y análisis mediado por expertos. 

La directora de Operaciones de nuestro equipo, Mariela Rodríguez Ponte, nos explica cuáles son los puntos básicos que se deben cubrir. “Los ejes pueden variar según la necesidad, pero generalmente suelen ser cuatro: negocio, cultura, liderazgo y comunicación”, señala y da detalles de cada uno:

 Negocio tiene que ver con el conocimiento de los temas clave, la alineación o no de los distintos sectores con la estrategia.

  • Cultura aborda los modos de ser y hacer particulares de la organización y cómo los colaboradores se identifican con ellos. 
  • Liderazgo incluye el análisis del modelo de liderazgo de la organización si lo tiene, las percepciones de los líderes, cómo se sienten en relación a su rol y si cuentan con las herramientas necesarias. 
  • Comunicación aborda la fluidez, los canales que se utilizan, el grado de formalización de los espacios, entre otros aspectos. 

Una vez que se inicia el proceso, no hay vuelta atrás. Por eso, hay un punto sobre el que es necesario focalizar para que el diagnóstico sea exitoso: los colaboradores. 

El inicio de cualquier proceso alerta de que algo se está moviendo en la compañía. Para evitar prejuicios y, sobre todo, para tener una mirada más amplia del estado de la cuestión es importante conocer su percepción. Esa mirada es irremplazable. Por eso, es fundamental compartir avances y, ya con la estrategia creativa en proceso de implementación, mostrarles qué se hizo y por qué fue importante su aporte.

Como conclusión, podemos decir que el diagnóstico mediado pone a líderes y colaboradores a pensar en qué se está haciendo y por qué. No existen soluciones rápidas de gestión efectiva, especialmente si tenemos el problema demasiado cerca. 

Por eso, es fundamental buscar otra mirada, buscar otra perspectiva. Esto es válido más allá de la crisis o la pandemia que nos toque atravesar. Si identificaste el deseo y la necesidad de que la organización esté mejor, ese es el camino. 

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mayo 7, 2021

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Por: abcom

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Tags: Liderazgo, pandemia, trabajo en equipo

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Categorías: Desafíos de hoy

Experimentos en pandemia: cómo trabajan los equipos

Además de mucha incertidumbre, la pandemia por Covid-19 parece haber creado un escenario sin precedentes para estudiar cómo trabajan los equipos a distancia. En esta nota vas a encontrar cómo se adaptaron las empresas locales, qué entienden los especialistas y cuál es la situación hoy.

En marzo del año pasado, cuando la mayoría comenzaba a trabajar a distancia, los calendarios empezaron a llenarse de actividades y los dispositivos de notificaciones. Lo que antes hacíamos en la oficina, se transformó en múltiples tareas nuevas, en una sucesión eterna de reuniones virtuales y chequeos de avance que, por momentos, se convertían en obstáculos.

Si tuvieran que poner en números, ¿cuántas videollamadas no tan productivas tuvieron durante las primeras semanas de la pandemia? ¿A cuántos encuentros virtuales asistieron sin entender bien el motivo? 

Además, comenzaron a hacerse más habituales encuentros con actividades lúdicas, charlas off topic y el tan extrañado after office. Más formales o más informales, y según la cultura propia de cada empresa, muchos de esos encuentros posibilitaron lo que el resto de las interacciones no podían: generar un mejor espacio de trabajo.

Conel paso de los meses, los intercambios de los equipos fueron mejorando. Muchas organizaciones dejaron de “imitar” a las interacciones de la presencialidad y comenzaron a crear nuevas. 

Resultado de algo más que el uso de la tecnología, los cambios en la segunda etapa de la pandemia iluminaron cuáles eran las actividades fundamentales que requería el trabajo en equipo y cuáles eran necesario dejar atrás. 

Comunicación interna responde al SOS

En Argentina, como en tantas otras partes del mundo, el proceso de adaptación a la virtualidad tuvo dos momentos. Cuando llegó la pandemia muchas empresas buscaron ayuda para gestionar la incertidumbre y hacer el proceso más rápido. ¿Qué pedían los líderes? ¿Qué necesitaban? ¿Cómo fue el proceso de adaptación?

“Tan rápido como se expandió el Covid-19, desde ABCOM comenzamos a recibir consultas y diseñar proyectos que iban desde la adaptación a nuevas normas de convivencia hasta el diseño de estrategias para gestionar equipos remotos. Claro que, en ese momento, todo parecía cuestión de unas pocas semanas”, señaló Sebastián Molina, Director Comercial en ABCOM

Con el paso de las semanas, las necesidades fueron cambiando. “A medida que la pandemia iba imponiendo nuevas reglas, las compañías comenzaron a darse cuenta de que el foco central de su estrategia debía estar en la capacitación de sus líderes para afrontar el cambio cultural más grande e importante de sus vidas con impacto, sobre todo, en el ecosistema organizacional: los sistemas, los procesos y, fundamentalmente, las personas”, explicó Sebastián. La formación en gestión de la incertidumbre, resiliencia, liderazgo empático y comunicacional fueron algunos de los proyectos con más demanda del mercado, orientados a líderes.

En ABCOM, los pedidos no sólo se vincularon a las posiciones de liderazgo, sino también al uso de nuevas herramientas: “las otras grandes protagonistas fueron las redes sociales internas, como Yammer. La necesidad de mantener conectado al equipo con la cultura organizacional se volvió clave. Durante el primer semestre desde la llegada de la pandemia, los pedidos de implementación y lanzamiento de redes sociales internas creció un 250%. En esta línea, las actividades de engagement a través de eventos virtuales se convirtieron en la estrella de todo 2020; juegos, webinars, y after office virtuales fueron otros de los productos que más presencia tuvieron”.

Con el nuevo año y la continuidad de la pandemia, según Sebastián, “las compañías maduraron mucho en relación a los aportes de la comunicación interna a la sostenibilidad del negocio y a la cultura organizacional”. En este sentido, señaló que “la tendencia indica que las principales necesidades de las organizaciones hoy son servicios como el diagnóstico comunicación/cultura, experiencia del empleado y comunicación para la transformación digital”. En un segundo plano, aún vigentes y demandados, siguen estando los eventos virtuales.

¿Qué hacemos cuándo nos juntamos?

Para entender mejor el trabajo en equipo en el nuevo contexto, las investigadoras de la Escuela de Negocios de Harvard, Ashley Whillans, Leslie Perlow y Aurora Turek realizaron un estudio denominado Experimentar durante el cambio hacia el trabajo en equipo virtual: aprendizajes sobre cómo los equipos adaptaron sus actividades durante la pandemia de COVID-19.

Como resultado, pudieron identificar tres categorías de interacciones interpersonales. Las interacciones de tareas, aquellas en que los miembros del equipo colaboran en actividades que contribuyen directamente con los resultados; las interacciones de procesos, que sirven para establecer la agenda, la estructura del trabajo, asignar roles, responsabilidades y horarios; y las interacciones de vínculo, en las que los colaboradores se apoyan entre sí y comparten habilidades.

Teniendo en cuenta estas tres categorías, a través de la cuenta de LinkedIn de ABCOM, consultamos a nuestros seguidores cómo era su trabajo en equipo. La pregunta en concreto fue “¿qué tipo de encuentros virtuales o interacciones tenés más seguido?”.

Si bien se trató de un sondeo informal, los porcentajes arrojaron resultados interesantes. De un total de 103 respuestas, el 52% contestó que la mayoría de sus interacciones en equipo eran “para planificar” (de procesos). El 22% respondió que el objetivo era vincularse con el equipo (de vínculo) y el 17% señaló que las interacciones eran para concretar objetivos, es decir, hacer avanzar el trabajo (de tareas). El 9% restante respondió que los objetivos eran otros, aunque ninguno dio detalles.

Si pensamos en los tiempos de oficina, las interacciones de tareas en la presencialidad se parecían bastante a reuniones con personas alrededor de mesas grandes y pizarras llenas de palabras y flechas. Las soluciones creativas llegaban durante la reunión, pero también camino a buscar café o junto al dispenser de agua. Imaginando un paralelismo a la virtualidad, con videoconferencias de pantallas compartidas, la gran mayoría de las personas que respondieron al sondeo no está teniendo ese tipo de interacciones hoy. 

Whillans, Perlow y Turek entienden que identificar cómo se vinculan los equipos permite entender la calidad de las interacciones y mejorarlas no sólo en la virtualidad, sino en la vuelta a la oficina. Si tenemos en cuenta que el sistema mixto de trabajo o blended working parece ser el futuro, poder optimizar las interacciones y el vínculo entre las reuniones presenciales y virtuales será una necesidad central.

Si bien los dispositivos aportaron un nuevo marco de posibilidades, los procesos reflexivos para entender su alcance son fundamentales. Para qué nos juntamos, a través de qué medio y qué buscamos concretar en ese encuentro son algunas de las preguntas que líderes y colaboradores deberán responder. La comunicación interna, con el desarrollo de procesos y especial foco en la cultura de cada organización, será quien deba dar aportes fundamentales para la construcción y mejora de esos espacios mixtos.

 

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abril 11, 2021

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Por: abcom

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Tags: nuevos compromisos, sostenibilidad, triple impacto

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Categorías: Desafíos de hoy

Sostenibilidad, pandemia y la búsqueda de nuevos compromisos

La concreción de los Objetivos de Desarrollo Sostenible se vio interrumpida por la pandemia, que, entre otras cosas, obligó a modificar las estrategias corporativas. En esta nota, una introducción a lo que está sucediendo en el sector privado en términos de sostenibilidad. Acciones, estrategias y por qué es importante hacer con otros.

Tres dimensiones, una agenda, 17 objetivos. Luego de un largo debate que retomó lo social, lo económico y lo ambiental para actualizar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) acordados en el año 2000, 193 estados miembro de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) establecieron la Agenda 2030, con 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Fue en 2015. 

El cambio climático, sus consecuencias y las acciones globales para mitigarlo -como las políticas vinculadas a la descarbonización que surgieron del Acuerdo de París– hicieron que no sólo los estados se involucren. Algunas desde la responsabilidad social empresaria, otras directamente desde el triple impacto, las empresas también comenzaron a repensar y rediseñar sus modelos de negocio. Iniciativas como la Red Argentina de Pacto Global funcionaron como facilitadores de diálogo entre el sector público y el privado.

Cinco años después, sucedió lo inesperado. O lo no deseado: una pandemia mortal puso distancia física entre las personas, mediatizó aún más las relaciones sociales y cambió, quizás para siempre, las formas de trabajo. 

El contexto socio-económico empeoró significativamente. Según el informe Construir un futuro mejor. Acciones para fortalecer la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, presentado en marzo de este año por la Cepal, en América Latina y el Caribe “la crisis sanitaria condujo a la peor crisis económica, social y productiva que ha experimentado la región en los últimos 120 años”, con una caída del 7,7% del PIB regional en 2020. El FMI la señaló como la región más golpeada del mundo emergente en los ámbitos económico, social y ambiental, las tres dimensiones de la sostenibilidad.  

Los ODS enfrentaron, así, nuevos obstáculos y retrasos. Sin embargo, la crisis trajo también grandes esfuerzos y compromisos renovados. 

En el proceso 

En Argentina, la pandemia encontró a muchas empresas ya encaminadas hacia los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Ese es el caso del Grupo Asegurador La Segunda

Llevamos en nuestro ADN los valores y principios cooperativos, lo que hace que tengamos en nuestra gestión siempre en cuenta acciones que generen impactos positivos, ya sea en lo social y ambiental, como en la gobernanza y lo económico. Desde hace más de un año estamos trabajando en la estrategia de sustentabilidad del grupo con la alineación a los ODS de la Agenda 2030, mostrando nuestro compromiso de una manera más cuantificable y transparente”, señaló la líder de Comunicación Institucional y Responsable de Gestión Estratégica de Sustentabilidad, Gricel Di Bert.

Estar en el medio de ese proceso no les impidió actuar. “Nuestras acciones fueron creando una mapa de participación para medir nuestra contribución en los ODS 1, 2, 3, 4, 5, 8, 13, 17”, explicó Di Bert. 

Entre muchas y diversas acciones internas, implementaron muy rápidamente el teletrabajo, la creación de nuevas fuentes laborales, la aplicación de protocolos de prevención para cuidar la salud de los colaboradores y sus familias, y una muy interesante campaña solidaria de confección de tapabocas entre los propios colaboradores, tanto para uso propio, como para ser donados a organismos e instituciones. 

Otro elemento que señaló fue el vínculo entre comunicación y liderazgo: “nos mantuvimos unidos a través de mensajes de nuestros líderes, y fomentamos el equilibrio y la conciliación de vida personal y laboral”.

En el escenario externo, hicieron cambios en sus servicios, crearon nuevos productos y realizaron acciones sociales. “Nos pusimos al frente como marca para mostrar nuestro compromiso con la comunidad y nuestra cercanía a partir de la adaptación de nuestra imagen, impulsando el respeto a la conducta de aislamiento social, preventivo y obligatorio”, explicó Di Bert. 

Un ejemplo de ello es la inversión que realizó el grupo en la importación de reactivos que aceleren la investigación para el desarrollo de kits de detección temprana de virus como el Covid-19 y los de Influenza 1 y 2. Lo hizo a través de DetXMol S.A., una empresa biotecnológica fundada originalmente para el desarrollo de kits biológicos masivos para la detección temprana del cáncer de útero (HPV).

Triple impacto 

Mientras algunas organizaciones emprenden el largo proceso de transición hacia una estrategia transversal, otras nacen en el nuevo paradigma. Un modelo que se desprende del concepto tradicional de sostenibilidad y del que nacen las nuevas empresas es el de triple impacto. Quien trajo el concepto a la mesa fue el británico John Elkington durante la década de 1990. 

Según explicó la MBA en Educación Ambiental de la Universidad de Málaga y co-fundadora de Cronopios Comunicación, Belén Barroso, “Elkington planteaba que era necesario para las organizaciones empezar a medir, entender y gestionar su éxito a partir no solamente de sus resultados tradicionales financieros, sino también los resultados en la economía de la organización y en la economía del lugar donde se inscribía esa organización”. En otras palabras, buscaba trasladar las dimensiones social, económica y ambiental también a las empresas.

En el webinario La transformación hacia el triple impacto, organizado por ABCOM en diciembre de 2020, Barroso lo diferenció de la responsabilidad social empresaria. “El triple impacto pretende ser un código genético de la empresa. La responsabilidad social, normalmente, son acciones que no siempre están conectadas con el core de la organización”, explicó. Barroso lo plantea, entonces, “como un ADN, como una manera de realmente pensar y estructurar todas las acciones de la empresa”. 

Durante el encuentro virtual -disponible en el canal de ABCOM en YouTube– la especialista desarrolló dos ejemplos de compañías de triple impacto. El primero, la agencia española La Casa de Carlota, que hace “activismo creativo” con un equipo de trabajo que incluye personas con síndrome de down o con trastornos del espectro autista. De esta forma, la agencia trabaja con jóvenes de su propia ciudad y visibiliza una nueva manera de entender la creatividad. El otro ejemplo que tomó fue la empresa chilena Karun, que desde la Patagonia fabrica lentes con material reciclado proveniente de residuos arrojados al mar. En este último caso, Barroso resaltó la figura de su CEO, Thomas Kimber, como un “CEO activista”. 

Sistema B 

Una forma de trabajar en el marco del triple impacto es estar dentro del paraguas de Sistema B. Las compañías que se certifican como Empresa B ponen en el centro de su modelo de negocio el compromiso socioambiental: miden y analizan las áreas Gobierno, Trabajadores, Clientes, Comunidad y Medio Ambiente. La certificación es entregada por B Lab, una entidad sin fines de lucro en Estados Unidos. 

En Argentina, existen poco más de 100 empresas que siguieron este camino y el Grupo Gire es una de ellas. En términos de sostenibilidad, la pandemia la encontró en una posición más cómoda que otras organizaciones.

Según explicó la analista en Sustentabilidad, Ayelén González, “en Gire experimentamos una aceleración por el contexto de pandemia de nuestro proceso de transformación cultural y la estrategia de sustentabilidad no estuvo exenta de ello”.

Afectados por el cierre de los locales Rapipago, hubo una migración masiva de clientes hacia los canales digitales. El servicio de pago digital a través de WhatsApp y Facebook fue parte de ello.

Además de una gran cantidad de iniciativas de seguridad, salud y bienestar para acompañar a sus colaboradores durante el aislamiento, realizaron dos acciones muy interesantes. “Implementamos nuestros nuevos Estándares de Conducta, un documento que guía nuestro hacer en Gire, representa quiénes somos y cómo decidimos hacer las cosas”, explicó González. Además, en consonancia con el Convenio 190 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la recomendación 206 del mismo organismo, lanzaron la Política de prevención, protección y asistencia en casos de violencia, acoso laboral y/o sexual en el empleo.

Respecto a lo social, al igual que muchas empresas, trabajaron para mejorar la calidad de vida de quienes más sufrieron la pandemia: “se realizó una donación al proyecto #SeamosUno, una articulación público privada (grupo de personas, entidades y organizaciones religiosas, sociales y empresarias en coordinación con el Estado), para ayudar a los sectores más vulnerables de la sociedad durante la urgencia derivada de la pandemia del COvid-19, aspirando a cubrir las necesidades de cuatro millones de personas con el armado de un millón de cajas con productos alimenticios y de higiene”.

Por último, las mediciones son un aspecto clave del triple impacto. Sirven no sólo para evaluar, sino también para repensar las acciones sostenibles llevadas adelante por la compañía. En ese sentido, la analista en Sustentabilidad de Gire señaló que “la forma de medir tuvo como principal foco el bienestar de los colaboradores. Se realizaron varias encuestas sobre el bienestar, clima y teletrabajo, que permitieron monitorear el estado de las personas en el contexto de aislamiento para el caso de las personas que trabajan desde casa, y de salud y seguridad para el caso de las personas que trabajaron presencial”. 

Cambiar es hacer con otros

“¿Qué rol juega la comunicación en estos procesos de transformación?”, se pregunta la gerenta general de ABCOM, Patricia Moirano. Para quienes no tienen una empresa de triple impacto, “es como si naciera una empresa nueva”, explica Moirano. “Entonces ahí, para nosotros, la comunicación es clave”.

Ya sea una compañía que entró recientemente en un proceso de cambio, una que logró la certificación de Sistema B o una empresa de triple impacto creada por un millennial CEO activista, la planificación, la gestión y la evaluación de la comunicación, al igual que el resto de la empresa, debe estar pensada en función de las dimensiones económica, social y ambiental. 

Ahora bien, para poder entrar como sociedad definitivamente en un paradigma de sostenibilidad y pasar del “story telling al story doing”, como dice Barroso en el webinario, es necesario que más líderes y empresas se sumen a la toma de conciencia y que pongan su voluntad en la necesidad de cambio. Aún transitando la pandemia, con los desafíos pero también con las oportunidades que eso implica, desde el lado que a cada actor le toca, es necesario comprometerse.

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febrero 12, 2021

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Por: abcom

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Tags: igualdad de derechos, mujeres, violencia de género

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Categorías: Desafíos de hoy

La pandemia nos empujó a un cambio de paradigma laboral que todavía está en proceso. En un contexto virtual, donde la violencia de género puede pasar desapercibida, conocé cómo darte cuenta qué está pasando y qué acciones tomar como organización para prevenirlo.

El 2020, con la pandemia por Covid-19 y el aislamiento masivo, se vivieron muchos cambios, pero también se agudizaron ciertas prácticas y desigualdades históricas. La violencia de género, en particular la doméstica, es un ejemplo de ello.  

Según datos de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), al momento de iniciarse la pandemia, una de cada tres mujeres en el mundo había experimentado violencia física y/o sexual en manos de una pareja en el último año. Avanzado el 2020, UN Women alertó sobre un aumento en las llamadas a las líneas de ayuda en los distintos países, con violencia en las calles, en las casas y también en los espacios virtuales.

Argentina no fue la excepción. Según datos aportados por el Ministerio de las Mujeres, Géneros y Diversidad, durante el aislamiento social, preventivo y obligatorio (ASPO), el promedio diario de comunicaciones aumentó el 17% en comparación con el mismo lapso de tiempo anterior. En total, entre enero y noviembre de 2020, la línea 144 recibió 99.156 comunicaciones a sus tres sedes.

¿Qué pasa, entonces, cuando los espacios donde se sufre la violencia son, también, los espacios de trabajo? En la modalidad a distancia, incluso con la nueva tendencia que significa el blended working -una nueva cultura de trabajo dinámica entre la oficina y la casa-, la persona víctima de violencia tiene menos oportunidades de encontrarse con otros y contar qué está pasando. 

Más allá de las acciones del Estado y las organizaciones sociales que trabajan el tema, ¿Cómo se puede ayudar desde el ámbito laboral? ¿Qué indicadores hay que tener en cuenta y qué acciones pueden tomar las empresas para prevenir la violencia? 

Identifiquemos la violencia

Según Paula Marroni, líder de Proyectos de ABCOM y comunicadora especializada en género y diversidad (UBA), la clave para detectar si alguien del equipo sufre violencia está en los líderes. “La mejor manera de identificar cuando alguna de las personas de mi equipo necesita ayuda es ejercer un liderazgo empático que nos permita conectar más allá de lo laboral. Para eso, en cualquier situación, siempre la comunicación es fundamental: preguntar cómo están, mostrarse disponibles para conversar, demostrar que él/la otra importa más allá de lo profesional”, explica.

La violencia doméstica, señala, necesita de una atención especial: “en ese caso específico y, sobre todo en este contexto en que los límites entre el espacio público y privado se desdibujan, tenemos que estar más atentas y atentos que nunca a aquellas pequeñas señales que nos pueden dar la pauta de que la otra está incómoda, retraída, le cuesta expresarse, se siente inhibida en su espacio doméstico, se la nota angustiada, nerviosa”. Frente a esto, la respuesta de los líderes tiene que ser un “acompañamiento amoroso, que le demuestre que puede contar con su líder y que puede pedir ayuda”. 

Nuevos espacios, mismas violencias

Según la experta en género y diversidad, este tipo de acciones no sólo deben estar contempladas para la violencia que sucede en el hogar, sino también para aquellas que puedan ser ejercidas al interior del equipo. La virtualidad laboral es un espacio donde estas cosas suceden.

“Lo primero que tenemos que hacer es no minimizar. Si una persona se siente ofendida o violentada por la razón que sea, tenemos que tomar cartas en el asunto. ¿Por qué digo esto? La violencia en algunos casos es muy visible y fácilmente reconocible. En otros, hay algunos comentarios que desde mi propia subjetividad pueden no ser graves, pero para otras personas sí y eso es igual de atendible. Entonces, si la otra se siente violentada tengo que poner la mirada sobre eso”, explica. 

Además de tener siempre presente la Ley contra la violencia de género y la Línea 114 de ayuda -que funciona durante las 24 horas-, es importante llevar adelante las acciones necesarias al interior de las empresas: “desde ABCOM podemos acompañar a generar espacios de conversación donde la violencia doméstica deje de ser un tema tabú y donde la comunicación con nuestro equipo fluya mejor para generar entornos de trabajo más saludables”. 

En este nuevo contexto, ya sea 100 por ciento virtual o de blended working, se necesita de liderazgos empáticos, colaboradores y colaboradoras más atentos y atentas, junto con acciones concretas. Al interior de las organizaciones, la capacidad de los y las líderes para generar confianza y conversación se posiciona al frente de la lucha contra la violencia de género.

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Síndrome de burnout: el rol de los líderes y la circulación de la palabra

Mucho más que un estado de ánimo, el desgaste ocupacional que se manifiesta en la frase “estar quemado” es difícil de detectar e impacta de forma negativa en las organizaciones. Para entender qué es, qué responsabilidades tienen los líderes y qué hacer para prevenirlo, ABCOM trae la palabra de las expertas Mariela Rodríguez Ponte y Gaby Hostnik.

Tarde de primavera pre pandémica en Puerto Madryn. El salón de conferencias estaba lleno, esperando que el último disertante, un reconocido arquitecto chileno, cierre con su presentación el primer día de congreso. El hombre se acercó al escenario, tomó el micrófono y antes de comenzar a hablar sobre inversiones en el frente costero de Valparaíso, contó sin ceremonias: “vengo de unos días de trabajo muy complejos, con problemas a resolver que se ramifican y con mucho estrés. Estoy quemado. Y llego a esta ciudad, dejo mis cosas en el hotel, camino hasta la playa, me paro de cara al mar, cierro los ojos y por un momento el viento patagónico se lleva todos mis problemas. Qué paz”.

El aire fresco en la cara es un gran alivio, pero como señaló el arquitecto, momentáneo. Es que ‘estar quemado’ es mucho más que una expresión. El síndrome de burnout o desgaste ocupacional “es un estado de agotamiento mental, emocional y físico que se presenta como resultado de exigencias agobiantes, estrés crónico o insatisfacción laboral”, explica para esta nota la especialista en Inteligencia Emocional Gaby Hostnik.

Si bien el campo de la salud y la psicología lo investiga hace tiempo, recién en 2019 la Organización Mundial de la Salud (OMS) confirmó que será considerado como un “problema asociado al empleo o al desempleo” en la próxima Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11). Con esta nueva clasificación, que entra en vigor el 1 de enero de 2022, la OMS espera visibilizar el síndrome, para que se tomen las medidas necesarias para su prevención y tratamiento.

¿Qué sucedió en 2020, con la llegada de la pandemia? Según una investigación del Observatorio de Tendencias Sociales y Empresariales de la Universidad Siglo 21, en mayo del año pasado se registró un aumento del 5% de agotamiento por burnout. Caracterizado por la institución como un síndrome de estrés laboral crónico con “altos niveles de agotamiento y de cinismo”, al 48% de los encuestados le resultó “siempre o casi siempre” difícil relajarse luego de una jornada laboral, al 36% le costó cada vez más comenzar a trabajar y el 38% se encontró demasiado cansado para dedicarse a otras cosas luego de finalizada la jornada laboral. 

Con el pasar de los meses, este fenómeno de alcance global parece haberse acentuado. Según un informe publicado por la revista Harvard Business Review, cerca del 41% de los trabajadores encuestados reportó haber sufrido burnout como resultado de factores vinculados a la pandemia. Entre ellos, manifestaron haber sentido estrés a causa del trabajo remoto y una mayor carga horaria, miedo a condiciones inestables de trabajo y preocupaciones por la seguridad laboral. De esos trabajadores, el 37% reportó no haber hecho nada al respecto. 

“No podemos negar el estrés y los desafíos que estamos viviendo a diario, por eso tenemos que aprender a tomar consciencia, escuchar las señales de alarma, velar por nuestro bienestar y tener una red que nos contenga, yo los llamo círculos de empatía”, señala Hostnik. 

La responsabilidad de quienes lideran equipos, en este sentido, es muy grande. “Los líderes crean los climas emocionales en un equipo y esos climas se contagian. Todos estamos lidiando con la ambigüedad y con el cambio constante, por eso es fundamental el rol del líder para registrar el estado de ánimo de los colaboradores, escuchar y así acompañar y facilitar el trabajo diario”. 

Estrategias para líderes

¿Cuáles son las estrategias que se deberían tener en cuenta para luchar contra el ‘burnout’? Para la directora de Operaciones de ABCOM, Mariela Rodríguez Ponte, “lo fundamental es el trabajo con líderes: generar espacios de escucha e intercambio, desde coaching individual hasta encuentros grupales”. 

En ese sentido, la nueva modalidad de trabajo que se adoptó masivamente en 2020 y se cristalizó en lo que los expertos denominan blended working, es todavía un gran desafío. “Los líderes han sido los más exigidos en este cambio de paradigma y lo van a seguir siendo. Escucharlos, contenerlos, acompañarlos, darles herramientas para mejorar el rendimiento de las personas que forman parte de sus equipos -ahora más que nunca siendo ‘personas’- es clave para mejorar la gestión en las organizaciones”, explica la experta en comunicación desde su mirada de coach ontológica.

En cuanto a la gestión de ese cambio cultural, señala que “hay cada vez más herramientas o plataformas digitales para organizar el trabajo. El objetivo es lograr una comunicación clara y a tiempo”. 

En términos generales, la cultura de la organización debe trabajar desde la empatía. “La comunicación interna debe ser cercana, contenedora, buscar la participación y generar conversaciones. Los canales de diálogo deben ser algo más que espacio donde circule información unidireccional”, cierra Rodríguez Ponte.

Así, con un cambio de paradigma que está aún en proceso, las habilidades comunicacionales, la escucha activa y la inteligencia emocional aparecen como la mejor forma para crear una cultura capaz de detectar el burnout. Aunque siempre es necesario, con una sesión de viento patagónico en la cara no alcanza. La empatía, como señala Hostnik, y los espacios de escucha, como propone Rodríguez Ponte, serán, para los cambios que aún están por venir, los ejes de cualquier organización saludable.